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博世力士乐REXROTH液压缸的类型
浏览: 发布日期:2018-03-21
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液压缸的类型:
  根据常用液压缸的结构形式,可将其分为四种类型:
  
  
1.活塞式

  
  单活塞杆液压缸只有一端有活塞杆。如图所示是一种单活塞液压缸。其两端进出口油口A和B都可通压力油或回油,以实现双向运动,故称为双作用缸。
  
  
2.柱塞式

  
  (1)柱塞式液压缸是一种单作用式液压缸,靠液压力只能实现一个方向的运动,柱塞回程要靠其它外力或柱塞的自重;
  (2)柱塞只靠缸套支承而不与缸套接触,这样缸套极易加工,故适于做长行程液压缸;
  (3)工作时柱塞总受压,因而它必须有足够的刚度;
  (4)柱塞重量往往较大,水平放置时容易因自重而下垂,造成密封件和导向单边磨损,故其垂直使用更有利。
  
  
3.伸缩式

  伸缩式液压缸具有二级或多级活塞,伸缩式液压缸中活塞伸出的顺序式从大到小,而空载缩回的顺序则一般是从小到大。伸缩缸可实现较长的行程,而缩回时长度较短,结构较为紧凑。此种液压缸常用于工程机械和农业机械上。
  
  
4.摆动式

  摆动式液压缸是输出扭矩并实现往复运动的执行元件,也称摆动式液压马达。有单叶片和双叶片两种形式。定子块固定在缸体上,而叶片和转子连接在一起。根据进油方向,叶片将带动转子作往复摆动。
早在1978年,博世力士乐就开始了在中国的业务,现已成立了五家公司。凭借一流的产品和丰富的应用经验,博世力士乐为中国客户提供现代高效和灵活完整的解决方案。中国在2005年已经成为了博世力士乐的全球第三大机构,仅次于德国和美国。
  从标准解决方案到大型工程项目,博世力士乐几乎为所有的工业领域提供专业服务。从机床、塑料机械、食品和包装机械、冶金、汽车工业、印刷和造纸工业,到电子工业、半导体工业、海事工程、建筑与农业机械、钻探设备,博世力士乐的服务领域在不断延伸。得益于在工业及工厂自动化的诸多领域和行走机械应用方面积累的丰富经验,博世力士乐总能准确把握客户对机械制造及工厂建设与维护的各种需求,这就是其广受全球客户青睐的原因。
  [1](Bosch Rexroth)是原博世自动化技术部与原力士乐公司于2001年合并组成,属博世集团全资拥有。博世力士乐是世界知名的传动与制控公司,在工业液压、电子动与控制、线性传动与组装技术、气动、液压传动服务以至行走机械液压方面居世界领先地位。公司注册总部位于德国斯图加特,而营运总部及董事局总办事处则设于德国洛尔。2003年公司销售额40亿欧元,员工人数2.5万人。目前博世力士乐在中国的机构包括博世力士乐(中国)有限公司,博世力士乐(常州)有限公司,上海博世力士乐液压及自动化有限公司以及博世力士乐(北京)液压有限公司,分布于北京、大连、上海、常州、成都、广州和香港,从事销售、工程、设计、生产、装配及物流管理等业务。博世力士乐(北京)液压有限公司,英文名称是Bosch Rexroth(Beijing) Hydraulic C0., Ltd.,是德国博世集团下属全资子公司。公司投资总额3627万美元,注册资本1781万美元,主要生产具有国际领先技术的行星减速机、液压马达、液压泵和液压阀,是北京市科委认定的高新技术企业。一、公司成立与发展成立于1996年的原力士乐(北京)液压有限公司是一家中德合资公司,在2001年博世收购力士乐后,改名为博世力士乐(北京)液压有限公司,2002年底,改制为外商独资企业。 1996年江泽民主席访问德国时,与德国总理科尔签订了博世力士乐(北京)液压有限公司的投资协议。最初投资1亿多人民币,投资总额达2.4亿元,主要为工程机械提供配套产品。公司成立之初,正值中国增加基础建设投资和农业投入,使得对工程机械和工程农机的市场需求增加,市场前景非常看好,与之有关的机械行业也成为外商投资的热点。德国力士乐公司正是看好中国旺盛的市场需求,分别在北京和常州成立了两家公司,组装加工业务。并在香港设立了力士乐(中国)有限公司,主要负责进口和在中国及香港地区的销售服务。尽管公司成立时,市场前景非常广阔,但由于一些内资骨干企业和日本、韩国企业以大量性能价格比低的产品迅速抢占市场,博世力士乐(北京)公司业务很快陷入低谷,公司以较高的产品价格秉承较高的产品质量,并没有赢得中国客户的青睐,再加上公司自身管理不善等外部和内部的多种原因,1996年公司成立至2000年的5年间,公司连年亏损,累计亏损达5000多万元人民币,超过注册资本的1/3。公司5年内换了7届总经理,生产经营却始终不见起色,随时面临关门、倒闭、撤资的可能。事实上,德方也确实在考虑撤资。 2001年,德方派来一个中国人任合资企业的第八任总经理。就是这个中国人,临危受命,背水一战,通过重新调整产品结构,建立目标管理体制,不断创新管理等措施,半年后,公司奇迹般的起死回生了。2001年当年,企业亏损额降低50%,销售额增加57%。2002年企业全面扭亏为盈。从此企业发展脉络清晰,经济效益迅速增长。2002年12月,博世力士乐战略性地收购了原中方的全部股份,将博世力士乐(北京)液压有限公司改制为外商独资企业,并加大投资,2003年实现销售1.5亿元,利润达1800万元。2004年预计销售2.3个亿。二、公司经营:从亏损到盈利 (一)1996-2000公司连年亏损原因分析博世力士乐(北京)液压有限公司自1996年成立以来的5年间,年销售额只维持在3000万元水平,每年亏损1000多万,5年累计亏损5000多万元,超过注册资本的1/3。公司频繁更换总经理,仍不见效,员工懒散,士气低落。究其原因,可从外部和内部两方面来分析。 1.外部市场环境变化,企业难以应对博世力士乐(北京)液压有限公司在1996年成立时的产品主要是为挖掘机、起重机和压路机等提供配套产品。应该说,投产之初,正直中国加大基础建设投资,挖掘机市场需求很旺。博世力士乐也正是看中了中国这个市场,大手笔投资2.4亿元人民币投资兴建北京和常州两个生产厂。然而,市场的变化是令人意想不到的。一方面,中国国内的一些企业迅速以其价格低廉的国产机器抢占了市场;另一方面,大量的日本和韩国产品利用其相对便宜而技术高、品质良好的产品,找到了自己的目标客户。而博世力士乐的产品虽然品种全,系列多,质量好,但交货周期长,价格也相对较高,加之市场开拓力度不够,产品缺乏创新,始终无法打开局面。 2.企业内部矛盾升温,引起信任危机当市场环境好,公司经营效益好时,可以掩盖公司的内部问题。而当企业经营效益不好时,所有的问题都会暴露出来。 1996年博世力士乐(北京)液压有限公司成立时,德方控股55%,总经理和财务总监的职位由德方委任。第一任总经理是一个技术人才,专业水平高,在行业内赫赫有名。然而上任不到一年,就提出退任。第二任至第七任总经理,均为德国人,有的干了一年左右,有的不到半年就调走了。他们的共同感受是:中外文化差异太大,对管理、市场的理解不一致,双方难以协调和合作。德国人以善于安排、崇尚理性、遵守纪律而闻名,严格执行已经制定好的计划和对未来进行计划。而中国人喜欢在摸索中修改计划,所谓“计划赶不上变化”。其含蓄的东方气质决定他们寻求处事和平,重“关系”讲“面子”,对自尊极其敏感。德国人的想法往往是好的,但其做法却不能为中国人所接受。而另一方面,德国人的傲气,又容易伤害到中国人的自尊。因此,德国人与中国人的合作,有其矛盾产生的必然性。双方不能达成“以大局为重”的共识,不能相互理解,必然使矛盾日益尖锐。再有一点就是作为总经理,德国人毕竟不像中国人那样了解中国的市场,往往需要半年的学习适应过程,而频繁的更换总经理,又使得这个学习曲线变得愈加的长。此外,除了公司内中德双方的合作障碍,公司与德****公司,以及与在华的其他博世力士乐企业(主要是销售公司)之间的协调也不够。种种原因,当内部矛盾上升为信任危机时,合资而不合作,公司上下没有共同的远景目标时,公司也就无法发展了。(二)2001年起公司扭亏为盈原因分析提到公司的扭亏为盈,不得不提使公司扭亏为盈的那个中国人:德方派来的第八任总经理是钟默博士。钟默毕业于上海同济大学、获德国科隆大学经济学博士学位,曾在德国工业界工作了4年,既了解中国的国情,又善于与德国人沟通,并成功地将博世力士乐在常州的厂扭亏为盈,从而在集团内部享有一定的知名度,赢得中外双方的完全信任和全面支持。2001年,钟默上任,他借同公司的管理骨干力量,调动和发扬协作与团队精神,经过深入调查研究,认真分析了公司亏损和管理混乱的原因,找出解决问题的方法,提出并形成了企业的一整套科学的管理模式,上任当年减亏50%,销售增长57%;第二年全面扭亏为盈,销售增长65%;第三年实现盈利近2000万,销售达到1.5个亿。这样的飞跃主要源于一系列的公司管理体制改革和创新: 1.目标管理具体化钟总经理强调:要避免撇开目标谈管理。2001年初钟总提出了公司当年度的总目标:销售额增加30%,企业亏损额降低50%,费用开支要消减10%。同时,对目标进行细化,量化至各部门及各岗位员工。如生产部门用电用水指标都规定至生产每一台减速机;行政管理及财务部门对降低10%的费用也提出具体措施。钟总强调:“企业内部无论技术、销售、生产人员都要有很强的成本意识。所制定的目标应具备可操作性和可实现性。2.产品实现标准化改革初公司的产品结构有三类:一类是合资以前,中方厂带来的老产品;第二类是合资期间共同开发的产品;第三类是德****公司提供的产品。其中,老产品售价低,工艺复杂,生产成本高,毛利润已然是亏损的。因此,钟总强调:必须改造老产品。产品要标准化,加工零件要标准化。只有标准化才能资源共享。然而,实现标准化,要让客户用标准化产品替代老产品,是一个十分艰巨的过程。为此,钟总率领公司领导层,一家一家拜访客户,在不增加客户负担的前提下,提供新的产品,从而说服客户接受标准化产品。这个过程是非常艰巨的,也是合资公司多年来一直没有做成的事情。这一成果大大降低了全产成本。至2003年底,公司只留有8%的老产品,2004年将实现全部以标准化的新产品替代。可以说,产品实行标准化是博世力士乐(北京)液压有限公司扭亏为盈的一场最重要的攻坚战。产品标准化后,通用性强了,资源可以共享,生产成本也大幅度下降,简化了生产程序,也缩短了交货期,进而受到了客户的欢迎。 3.市场开发大力度一个企业没有市场,等于无米之炊。加大市场开发力度,目的是要使企业从源头上有业务做。任何部门、岗位员工都要围绕市场这一个中心开展工作。技术部门在设计过程中一定要纳入市场因素,以客户为中心。任何员工,即使是搞卫生的人员,也要让他知道他拿的工资是从市场来的,从客户来的。两年来,钟总和管理层的同事一直坚持拜访客户,为客户解决各种各样的实际问题,为巩固和拓展市场起了催化作用。 4.员工调动积极性钟总说,企业管理归根到底是对人的管理。在企业最困难的时候,要了解员工所想,帮助树立信心,领导团队的责任就是要把员工凝聚在一起,使员工在各自岗位上发挥各自的作用,为实现公司的目标努力工作。为了激励员工,公司将每一个员工的工资与公司业绩、个人业绩挂钩,无论是高级管理人员还是打扫卫生的工作人员,都有固定工资和浮动工资。同时淘汰一批没有责任心的员工,这样任何部门、岗位的员工都要以市场为导向,与业绩挂钩,从而改变了原有的懒散作风。在浮动工资制下,员工的工作积极性被调动起来,工资水平比原来翻了一番。员工心齐了,越来越有干劲。在公司办公大楼的走廊上,可以看到挂着很多员工自己提出的口号,用以互勉。公司非常重视吸纳人才和培训人才。2000年以前,公司每年只有1个培训项目,而到了2003年,至少有包括英语、专业技术等内容的6个培训项目。员工的平均年龄也从2000年的44岁,降到2003年的38岁。大专以上学历的员工,从2000年的40%提升到2003年的56%。公司计划2004年再招入30个大学生,并选拔一部分送去德国培训,为公司将来的发展做人才准备。 5.生产效率渐提高在德国力士乐总部的帮助下,公司领导层按照成本管理的要求,进行了设备优化和劳动改组,淘汰了一批落后的、老的、效率低的设备。这样,折旧费减少了,也降低了成本。2001年共淘汰了20多台老设备,只增加了两台新设备。同时将原来的两班增加为三班,增加机器的运转效率,从而大大提高了生产效率。公司在边生产,边改造的同时,对办公大楼和生产车间也进行了装修,原来的脏、乱、差,变为现在的洁、齐、好,整个工厂焕然一新,也预示着好的开始,新的希望。三、目前存在的困难公司自从实行了新的管理体制,经济效益迅猛增长。然而,公司仍然不可避免的遇到一些新问题,影响和限制了企业未来的发展。 1.被迫搬迁博世力士乐(北京)液压有限公司地处北京海淀区德胜门外西三旗东,占地35000平方米。然而,在北京市城建规划中,未来的一条40米宽的道路将从厂区穿过,在工厂周围征地不成功的情况下,这无疑意味着工厂将被迫搬迁。原有厂房的改建成本,刚装修过的厂区和办公大楼,高昂的新厂区筹建费,这系列的搬迁损失都意味着增加成本。经过与北京市政府的多次协商无效,修路工程仍然不能避开公司现有厂址,搬迁之行迫在眉睫。目前,新厂区的选址正在进行中。 2.难觅国内供应商除此之外,更让钟总头疼的是国内缺乏合格的供应商,尤其是铸件供应商,从而直接影响到企业的下一步发展。为了进一步扩大生产,满足市场需求,特别是作为未来的全球加工中心之一,北京公司将引进新的产品,而关键的因素就是需要合格的供应商。随着对新技术的逐渐掌握,北京分公司需要原材料供应商提供合格的原材料,公司就可以自己生产产品,从而大大降低成本。然而,中国北方却找不到合格又合适的铸件制造商,这成为企业目前面临的最大困难。目前,公司领导层正在积极寻求合作伙伴,希望及早解决原材料供应的难题。四、公司发展前景展望 2002年12月,博世力士乐战略性的收购了原中方的全部股份,将博世力士乐(北京)液压有限公司改制为外商独资企业。此后,德国博世力士乐集团公司在2003年增加北京公司的投资达340万欧元(约2800万元人民币),并重新确定其海外重要生产基地的地位。目前,博世力士乐在中国的生产和销售体系已基本形成:上海博世力士乐液压及自动化有限公司以组装自动化液压与控制技术产品为主;博世力士乐(常州)有限公司主要生产应用于水利工程、钢铁、海事、重工业等领域的液压产品;而北京则以行走机械液压系统产品和减速机生产为主。博世力士乐(中国)有限公司主要负责中国和香港地区的销售和服务。这样,就形成了博世力士乐在中国传动与控制技术领域完整的生产和销售体系。德国博世力士乐集团公司总部将以这日趋完善的三个生产基地作为战略据点,不断加大对中国的投资力度和本地化进程,并逐步扩大其在中国的市场份额。德国总部研究开发的技术成果,在欧美已应用过的先进技术及经验,将及时拿到中国应用,而中国巨大的技术需求则为博世力士乐提供广阔的市场空间,做到技术资源共享。
 
 
CB系齿轮泵常用于农业机械液压系统。齿轮泵使用一段时间后,其性能就会下降,调查表明,齿轮泵损坏的主要形式是轴套、泵壳和齿轮的均匀磨损和划痕,均匀磨损量一般在0.02-0.50mm之间,划痕深度一般在0.05-0.50mm之间。由于受农时的限制,损坏后急需在短时间内修复,而且还必须考虑维修后齿轮泵的二次使用寿命以及维修成本与维修工作的现场可操作性。本文介绍快速修复方法中的电弧喷涂和粘涂技术。
齿轮泵的电弧喷涂修复技术 
 
1、电弧喷涂的原理及特点
电弧涂技术近20年来在材料、设备和应用方面发展很快,其工作原理是将两根被喷涂的金属丝作熔化电极,由电动机变速驱动,在喷枪口相交产生短路引发电弧而熔化,借助压缩空气雾化成微粒并高速喷向经预处理的工作表面,形成涂层。它是一种喷涂效率高、结合强度高、涂层质量好的喷涂方法,具有能源利用率高、设备投资及使用成本低、设备比较简单、操作方便灵活、便于现场施工以及安全等优点。
  
2、齿轮泵的电弧喷涂修理工艺
轴套内孔、轴套外圆、齿轮轴和泵壳的均匀磨损及划痕在0.02-0.20mm之间时,宜采用硬度高、与零件体结合力强、耐磨性好的电弧喷涂修理工艺。电弧喷涂的工艺过程:工作表面预处理→预热→喷涂粘结底层→喷涂工作层→冷却→涂层加工。
喷涂工艺流程中,要求工件无油污、无锈蚀,表面粗糙均匀,预热温度适当,底层结合均匀牢固,工作层光滑平整,材料颗粒熔融粘结可靠,耐磨性能及耐蚀性能良好。喷涂层质量好坏与工件表面处理方式及喷涂工艺有很大关系,因此,选择合适的表面处理方式和喷涂工艺是十分重要的。此外,在喷涂和喷涂过程中要用薄铁皮或铜皮将与被涂表面相邻的非喷涂部分捆扎
⑴工件表面预处理
  
涂层与基本的结合强度与基体清洁度和粗糙度有关。在喷涂前,对基本表面进行清洗、脱脂和表面粗糙化等预处理是喷涂工艺中一个重要工序。首先应对喷涂部分用汽油、丙酮进行除油处理,用锉刀、细砂纸、油石将疲劳层和氧化层除掉,使其露出金属本色。然后进行粗化处理,粗化处理能提供表面压应力,增大涂层与基体的结合面积和净化表面,减少涂层冷却时的应力,缓和涂层内部应力,所以有利于粘结力的增加。喷砂是最常用的粗化工艺,砂粒以锋利、坚硬为好,可选用石英砂、金刚砂等。粗糙后的新鲜表面极易被氧化或受环境污染,因此要及时喷涂,若放置超过4h则要重新粗化处理。
⑵表面预热处理
涂层与基体表面的温度差会使涂层产生收缩应力,引起涂层开裂和剥落。基体表面的预热可降低和防止上述不利影响。但预热温度不宜过高,以免引起基体表面氧化而影响涂层与基体表面的结合强度。预热温度一般为80-90℃,常用中性火焰完成。
⑶喷粘结底层
 
在喷涂工作涂层之前预先喷涂一薄层金属为后续涂层提供一个清洁、粗糙的表面,从而提高涂层与基体间的结合强度和抗剪强度。粘接底层材料一般选用铬铁镍合金。选择喷涂工艺参数的主要原则是提高涂层与基材的结合强度。喷涂过程中喷枪与工件的相对移动速度大于火焰移动速度,速度大小由涂层厚度、喷涂丝体送给速度、电弧功率等参数共同决定。喷枪与工件表面的距离一般为150mm左右。电弧喷涂的其他规范参数由喷涂设备和喷涂材料的特性决定。
⑷喷涂工作层
应先用钢丝刷刷去除粘结底层表面的沉积物,然后立即喷涂工作涂层。材料为碳钢及低合金丝材,使涂层有较高的耐磨性,且价格较低。喷涂层厚度应按工件的磨损量、加工余量及其他有关因素(直径收缩率、装夹偏差量、喷涂层直径不均匀量等)确定。
⑸冷却
喷涂后工件温升不高,一般可直接空冷。
⑹喷涂层加工
机械加工至图纸要求的尺寸及规定的表面粗糙度。
  
齿轮泵的表面粘涂修补技术
1、表面粘涂的原理及特点
近年来表面粘涂技术在我国设备维修中得到了广泛的应用,适用于各种材质的零件和设备的修补。其工作原理是将加入二硫化钼、金属粉末、陶瓷粉末和纤维等特殊填料的胶粘剂,直接涂敷于材料或零件表面,使之具有耐磨、耐蚀等功能,主要用于表面强化和修复。它的工艺简单、方便灵活、安全可靠,不需要专门设备,只需将配好的胶涂敷于清理好的零件表面,待固化后进行修整即可,常在室温下操作,不会使零件产生热功当量影响和变形等。
  
2、粘涂层的涂敷工艺
轴套外圆、轴套端面贴合面、齿轮端面或泵壳内孔小面积的均匀性磨损量在0.15-0.50mm之间、划痕深度在0.2mm以上时,宜采用粘涂修补工艺。粘涂层的涂敷工艺过程:初清洗→预加工→最后清洗及活化处理→配制修补剂→涂敷→固化→修整、清理或后加工。
粘涂工艺虽然比较简单,但实际施工要求却是相当严格的,仅凭选择好的胶粘剂,不一定能获得高的粘涂强度。既要选择合适的胶粘剂,还要严格地按照正确的工艺方法进行粘涂合适的胶粘剂,还要严格地按照正确的工艺方法理行粘涂才能获得满意的粘涂效果。
⑴初清洗
零件表面绝对不能有油脂、水、锈迹、尘土等。应先用汽油、柴油或煤油粗洗,最后用丙酮清洗。
⑵预加工
用细砂纸磨成一定沟槽网状,露出基体本色。
⑶最后清洗及活化处理
丙酮或专门清洗剂进行。然后用喷砂、火焰或化学方法处理,提高表面活性。
⑷配制修补剂
修补剂在使用时要严格按规定的比例将本剂(A)和固化剂(B)充分混合,以颜色一致为好,并在规定的时间内用完,随用随配。
⑸涂敷
用修补剂在先在粘修表面上薄涂一层,反复刮擦使之与零件充分浸润,然后均匀涂至规定尺寸,并留出精加工余量。涂敷中尽可能朝一个方向移动,往复涂敷会将空气包裹于胶内形成气泡或气孔。
⑹固化
用涂有脱模剂在钢板压在工作上,一般室温固化需24小时,加温固化(约80℃)需2-3小时。
⑺修整、清理或后加工
 
进行精镗或用什锦锉、细砂纸、油石将粘修面精加工至所需尺寸。
 
什么是液压
  一个完整的液压系统由五个部分组成,即动力元件、执行元件、控制元件、辅助元件和液压油。动力元件的作用是将原动机的机械能转换成液体的压力能,指液压系统中的油泵,它向整个液压系统提供动力。液压泵的结构形式一般有齿轮泵、叶片泵和柱塞泵。执行元件(如液压缸和液压马达)的作用是将液体的压力能转换为机械能,驱动负载作直线往复运动或回转运动。控制元件(即各种液压阀)在液压系统中控制和调节液体的压力、流量和方向。根据控制功能的不同,液压阀可分为压力控制阀、流量控制阀和方向控制阀。压力控制阀又分为溢流阀(安全阀)、减压阀、顺序阀、压力继电器等;流量控制阀包括节流阀、调整阀、分流集流阀等;方向控制阀包括单向阀、液控单向阀、梭阀、换向阀等。根据控制方式不同,液压阀可分为开关式控制阀、定值控制阀和比例控制阀。辅助元件包括油箱、滤油器、油管及管接头、密封圈、压力表、油位油温计等。液压油是液压系统中传递能量的工作介质,有各种矿物油、乳化液和合成型液压油等几大类。
  液压元件分类
  动力元件- 齿轮泵、叶片泵、柱塞泵、螺杆泵......
  执行元件-液压缸:活塞液压缸、柱塞液压缸、摆动液压缸、组合液压缸
  液压马达:齿轮式液压马达、叶片液压马达、柱塞液压马达
  控制元件-方向控制阀:单向阀、换向阀
  压力控制阀:溢流阀、减压阀、顺序阀、压力继电器等
  流量控制阀:节流阀、调速阀、分流阀
  辅助元件-蓄能器、过滤器、冷却器、加热器、油管、管接头、油箱、压力计、流量计、密封装置等
 
 
斜盘结构轴向柱塞变量泵,专为门式回路液压传动设计。泵的流量正比于泵的转达速和排量,调节它的斜盘倾角可进行排量的无级调节。
额定压力:350bar峰值压力:400bar。
规格:A4VSG40/71/125/180/250/355/355/500/750/1000
无级变量,流量可逆,低噪声,长寿命,驱动轴能随轴向及径向负载,优良的重量/功率比,模块化设计,控制响应时间短,通轴结构,可以形成组合泵,有斜盘角度指示器,可用HF液体工作,但运行参数有所降低。
A4VSG 71 HD3D /11R-PPB10N000NE
A4VSG 125 DP /30R-PPB10N00
A4VSG 180 HD1DT /30R-PPB10H009F
A4VSG180EM/10R-PPB10N00
A4VSG 250 HD3A /30R-PPB10N009NE
A4VSG 355 HW  /30R-PPB10K520NE
A4VSG 500 HD1G /30R-PZH10K079NES1600
A4VSG750HD/22R-PPH10K99
A4VSG1000 HD1G  /30R-PZH10K729NES1587
 
液压系统定义、分类及结构
  液压系统的组成及其作用
  一个完整的液压系统由五个部分组成,即动力元件、执行元件、控制元件、辅助元件(附件)和液压油。
  动力元件的作用是将原动机的机械能转换成液体的压力能,指液压系统中的油泵,它向整个液压系统提供动力。液压泵的结构形式一般有齿轮泵、叶片泵和柱塞泵。
  执行元件(如液压缸和液压马达)的作用是将液体的压力能转换为机械能,驱动负载作直线往复运动或回转运动。
  控制元件(即各种液压阀)在液压系统中控制和调节液体的压力、流量和方向。根据控制功能的不同,液压阀可分为村力控制阀、流量控制阀和方向控制阀。压力控制阀又分为益流阀(安全阀)、减压阀、顺序阀、压力继电器等;流量控制阀包括节流阀、调整阀、分流集流阀等;方向控制阀包括单向阀、液控单向阀、梭阀、换向阀等。根据控制方式不同,液压阀可分为开关式控制阀、定值控制阀和比例控制阀。
 
液压缸的类型:
  根据常用液压缸的结构形式,可将其分为四种类型:
  
  
1.活塞式

  
  单活塞杆液压缸只有一端有活塞杆。如图所示是一种单活塞液压缸。其两端进出口油口A和B都可通压力油或回油,以实现双向运动,故称为双作用缸。
  
  
2.柱塞式

  
  (1)柱塞式液压缸是一种单作用式液压缸,靠液压力只能实现一个方向的运动,柱塞回程要靠其它外力或柱塞的自重;
  (2)柱塞只靠缸套支承而不与缸套接触,这样缸套极易加工,故适于做长行程液压缸;
  (3)工作时柱塞总受压,因而它必须有足够的刚度;
  (4)柱塞重量往往较大,水平放置时容易因自重而下垂,造成密封件和导向单边磨损,故其垂直使用更有利。
  
  
3.伸缩式

  伸缩式液压缸具有二级或多级活塞,伸缩式液压缸中活塞伸出的顺序式从大到小,而空载缩回的顺序则一般是从小到大。伸缩缸可实现较长的行程,而缩回时长度较短,结构较为紧凑。此种液压缸常用于工程机械和农业机械上。
  
  
4.摆动式

  摆动式液压缸是输出扭矩并实现往复运动的执行元件,也称摆动式液压马达。有单叶片和双叶片两种形式。定子块固定在缸体上,而叶片和转子连接在一起。根据进油方向,叶片将带动转子作往复摆动。
早在1978年,博世力士乐就开始了在中国的业务,现已成立了五家公司。凭借一流的产品和丰富的应用经验,博世力士乐为中国客户提供现代高效和灵活完整的解决方案。中国在2005年已经成为了博世力士乐的全球第三大机构,仅次于德国和美国。
  从标准解决方案到大型工程项目,博世力士乐几乎为所有的工业领域提供专业服务。从机床、塑料机械、食品和包装机械、冶金、汽车工业、印刷和造纸工业,到电子工业、半导体工业、海事工程、建筑与农业机械、钻探设备,博世力士乐的服务领域在不断延伸。得益于在工业及工厂自动化的诸多领域和行走机械应用方面积累的丰富经验,博世力士乐总能准确把握客户对机械制造及工厂建设与维护的各种需求,这就是其广受全球客户青睐的原因。
  [1](Bosch Rexroth)是原博世自动化技术部与原力士乐公司于2001年合并组成,属博世集团全资拥有。博世力士乐是世界知名的传动与制控公司,在工业液压、电子动与控制、线性传动与组装技术、气动、液压传动服务以至行走机械液压方面居世界领先地位。公司注册总部位于德国斯图加特,而营运总部及董事局总办事处则设于德国洛尔。2003年公司销售额40亿欧元,员工人数2.5万人。目前博世力士乐在中国的机构包括博世力士乐(中国)有限公司,博世力士乐(常州)有限公司,上海博世力士乐液压及自动化有限公司以及博世力士乐(北京)液压有限公司,分布于北京、大连、上海、常州、成都、广州和香港,从事销售、工程、设计、生产、装配及物流管理等业务。博世力士乐(北京)液压有限公司,英文名称是Bosch Rexroth(Beijing) Hydraulic C0., Ltd.,是德国博世集团下属全资子公司。公司投资总额3627万美元,注册资本1781万美元,主要生产具有国际领先技术的行星减速机、液压马达、液压泵和液压阀,是北京市科委认定的高新技术企业。一、公司成立与发展成立于1996年的原力士乐(北京)液压有限公司是一家中德合资公司,在2001年博世收购力士乐后,改名为博世力士乐(北京)液压有限公司,2002年底,改制为外商独资企业。 1996年江泽民主席访问德国时,与德国总理科尔签订了博世力士乐(北京)液压有限公司的投资协议。最初投资1亿多人民币,投资总额达2.4亿元,主要为工程机械提供配套产品。公司成立之初,正值中国增加基础建设投资和农业投入,使得对工程机械和工程农机的市场需求增加,市场前景非常看好,与之有关的机械行业也成为外商投资的热点。德国力士乐公司正是看好中国旺盛的市场需求,分别在北京和常州成立了两家公司,组装加工业务。并在香港设立了力士乐(中国)有限公司,主要负责进口和在中国及香港地区的销售服务。尽管公司成立时,市场前景非常广阔,但由于一些内资骨干企业和日本、韩国企业以大量性能价格比低的产品迅速抢占市场,博世力士乐(北京)公司业务很快陷入低谷,公司以较高的产品价格秉承较高的产品质量,并没有赢得中国客户的青睐,再加上公司自身管理不善等外部和内部的多种原因,1996年公司成立至2000年的5年间,公司连年亏损,累计亏损达5000多万元人民币,超过注册资本的1/3。公司5年内换了7届总经理,生产经营却始终不见起色,随时面临关门、倒闭、撤资的可能。事实上,德方也确实在考虑撤资。 2001年,德方派来一个中国人任合资企业的第八任总经理。就是这个中国人,临危受命,背水一战,通过重新调整产品结构,建立目标管理体制,不断创新管理等措施,半年后,公司奇迹般的起死回生了。2001年当年,企业亏损额降低50%,销售额增加57%。2002年企业全面扭亏为盈。从此企业发展脉络清晰,经济效益迅速增长。2002年12月,博世力士乐战略性地收购了原中方的全部股份,将博世力士乐(北京)液压有限公司改制为外商独资企业,并加大投资,2003年实现销售1.5亿元,利润达1800万元。2004年预计销售2.3个亿。二、公司经营:从亏损到盈利 (一)1996-2000公司连年亏损原因分析博世力士乐(北京)液压有限公司自1996年成立以来的5年间,年销售额只维持在3000万元水平,每年亏损1000多万,5年累计亏损5000多万元,超过注册资本的1/3。公司频繁更换总经理,仍不见效,员工懒散,士气低落。究其原因,可从外部和内部两方面来分析。 1.外部市场环境变化,企业难以应对博世力士乐(北京)液压有限公司在1996年成立时的产品主要是为挖掘机、起重机和压路机等提供配套产品。应该说,投产之初,正直中国加大基础建设投资,挖掘机市场需求很旺。博世力士乐也正是看中了中国这个市场,大手笔投资2.4亿元人民币投资兴建北京和常州两个生产厂。然而,市场的变化是令人意想不到的。一方面,中国国内的一些企业迅速以其价格低廉的国产机器抢占了市场;另一方面,大量的日本和韩国产品利用其相对便宜而技术高、品质良好的产品,找到了自己的目标客户。而博世力士乐的产品虽然品种全,系列多,质量好,但交货周期长,价格也相对较高,加之市场开拓力度不够,产品缺乏创新,始终无法打开局面。 2.企业内部矛盾升温,引起信任危机当市场环境好,公司经营效益好时,可以掩盖公司的内部问题。而当企业经营效益不好时,所有的问题都会暴露出来。 1996年博世力士乐(北京)液压有限公司成立时,德方控股55%,总经理和财务总监的职位由德方委任。第一任总经理是一个技术人才,专业水平高,在行业内赫赫有名。然而上任不到一年,就提出退任。第二任至第七任总经理,均为德国人,有的干了一年左右,有的不到半年就调走了。他们的共同感受是:中外文化差异太大,对管理、市场的理解不一致,双方难以协调和合作。德国人以善于安排、崇尚理性、遵守纪律而闻名,严格执行已经制定好的计划和对未来进行计划。而中国人喜欢在摸索中修改计划,所谓“计划赶不上变化”。其含蓄的东方气质决定他们寻求处事和平,重“关系”讲“面子”,对自尊极其敏感。德国人的想法往往是好的,但其做法却不能为中国人所接受。而另一方面,德国人的傲气,又容易伤害到中国人的自尊。因此,德国人与中国人的合作,有其矛盾产生的必然性。双方不能达成“以大局为重”的共识,不能相互理解,必然使矛盾日益尖锐。再有一点就是作为总经理,德国人毕竟不像中国人那样了解中国的市场,往往需要半年的学习适应过程,而频繁的更换总经理,又使得这个学习曲线变得愈加的长。此外,除了公司内中德双方的合作障碍,公司与德****公司,以及与在华的其他博世力士乐企业(主要是销售公司)之间的协调也不够。种种原因,当内部矛盾上升为信任危机时,合资而不合作,公司上下没有共同的远景目标时,公司也就无法发展了。(二)2001年起公司扭亏为盈原因分析提到公司的扭亏为盈,不得不提使公司扭亏为盈的那个中国人:德方派来的第八任总经理是钟默博士。钟默毕业于上海同济大学、获德国科隆大学经济学博士学位,曾在德国工业界工作了4年,既了解中国的国情,又善于与德国人沟通,并成功地将博世力士乐在常州的厂扭亏为盈,从而在集团内部享有一定的知名度,赢得中外双方的完全信任和全面支持。2001年,钟默上任,他借同公司的管理骨干力量,调动和发扬协作与团队精神,经过深入调查研究,认真分析了公司亏损和管理混乱的原因,找出解决问题的方法,提出并形成了企业的一整套科学的管理模式,上任当年减亏50%,销售增长57%;第二年全面扭亏为盈,销售增长65%;第三年实现盈利近2000万,销售达到1.5个亿。这样的飞跃主要源于一系列的公司管理体制改革和创新: 1.目标管理具体化钟总经理强调:要避免撇开目标谈管理。2001年初钟总提出了公司当年度的总目标:销售额增加30%,企业亏损额降低50%,费用开支要消减10%。同时,对目标进行细化,量化至各部门及各岗位员工。如生产部门用电用水指标都规定至生产每一台减速机;行政管理及财务部门对降低10%的费用也提出具体措施。钟总强调:“企业内部无论技术、销售、生产人员都要有很强的成本意识。所制定的目标应具备可操作性和可实现性。2.产品实现标准化改革初公司的产品结构有三类:一类是合资以前,中方厂带来的老产品;第二类是合资期间共同开发的产品;第三类是德****公司提供的产品。其中,老产品售价低,工艺复杂,生产成本高,毛利润已然是亏损的。因此,钟总强调:必须改造老产品。产品要标准化,加工零件要标准化。只有标准化才能资源共享。然而,实现标准化,要让客户用标准化产品替代老产品,是一个十分艰巨的过程。为此,钟总率领公司领导层,一家一家拜访客户,在不增加客户负担的前提下,提供新的产品,从而说服客户接受标准化产品。这个过程是非常艰巨的,也是合资公司多年来一直没有做成的事情。这一成果大大降低了全产成本。至2003年底,公司只留有8%的老产品,2004年将实现全部以标准化的新产品替代。可以说,产品实行标准化是博世力士乐(北京)液压有限公司扭亏为盈的一场最重要的攻坚战。产品标准化后,通用性强了,资源可以共享,生产成本也大幅度下降,简化了生产程序,也缩短了交货期,进而受到了客户的欢迎。 3.市场开发大力度一个企业没有市场,等于无米之炊。加大市场开发力度,目的是要使企业从源头上有业务做。任何部门、岗位员工都要围绕市场这一个中心开展工作。技术部门在设计过程中一定要纳入市场因素,以客户为中心。任何员工,即使是搞卫生的人员,也要让他知道他拿的工资是从市场来的,从客户来的。两年来,钟总和管理层的同事一直坚持拜访客户,为客户解决各种各样的实际问题,为巩固和拓展市场起了催化作用。 4.员工调动积极性钟总说,企业管理归根到底是对人的管理。在企业最困难的时候,要了解员工所想,帮助树立信心,领导团队的责任就是要把员工凝聚在一起,使员工在各自岗位上发挥各自的作用,为实现公司的目标努力工作。为了激励员工,公司将每一个员工的工资与公司业绩、个人业绩挂钩,无论是高级管理人员还是打扫卫生的工作人员,都有固定工资和浮动工资。同时淘汰一批没有责任心的员工,这样任何部门、岗位的员工都要以市场为导向,与业绩挂钩,从而改变了原有的懒散作风。在浮动工资制下,员工的工作积极性被调动起来,工资水平比原来翻了一番。员工心齐了,越来越有干劲。在公司办公大楼的走廊上,可以看到挂着很多员工自己提出的口号,用以互勉。公司非常重视吸纳人才和培训人才。2000年以前,公司每年只有1个培训项目,而到了2003年,至少有包括英语、专业技术等内容的6个培训项目。员工的平均年龄也从2000年的44岁,降到2003年的38岁。大专以上学历的员工,从2000年的40%提升到2003年的56%。公司计划2004年再招入30个大学生,并选拔一部分送去德国培训,为公司将来的发展做人才准备。 5.生产效率渐提高在德国力士乐总部的帮助下,公司领导层按照成本管理的要求,进行了设备优化和劳动改组,淘汰了一批落后的、老的、效率低的设备。这样,折旧费减少了,也降低了成本。2001年共淘汰了20多台老设备,只增加了两台新设备。同时将原来的两班增加为三班,增加机器的运转效率,从而大大提高了生产效率。公司在边生产,边改造的同时,对办公大楼和生产车间也进行了装修,原来的脏、乱、差,变为现在的洁、齐、好,整个工厂焕然一新,也预示着好的开始,新的希望。三、目前存在的困难公司自从实行了新的管理体制,经济效益迅猛增长。然而,公司仍然不可避免的遇到一些新问题,影响和限制了企业未来的发展。 1.被迫搬迁博世力士乐(北京)液压有限公司地处北京海淀区德胜门外西三旗东,占地35000平方米。然而,在北京市城建规划中,未来的一条40米宽的道路将从厂区穿过,在工厂周围征地不成功的情况下,这无疑意味着工厂将被迫搬迁。原有厂房的改建成本,刚装修过的厂区和办公大楼,高昂的新厂区筹建费,这系列的搬迁损失都意味着增加成本。经过与北京市政府的多次协商无效,修路工程仍然不能避开公司现有厂址,搬迁之行迫在眉睫。目前,新厂区的选址正在进行中。 2.难觅国内供应商除此之外,更让钟总头疼的是国内缺乏合格的供应商,尤其是铸件供应商,从而直接影响到企业的下一步发展。为了进一步扩大生产,满足市场需求,特别是作为未来的全球加工中心之一,北京公司将引进新的产品,而关键的因素就是需要合格的供应商。随着对新技术的逐渐掌握,北京分公司需要原材料供应商提供合格的原材料,公司就可以自己生产产品,从而大大降低成本。然而,中国北方却找不到合格又合适的铸件制造商,这成为企业目前面临的最大困难。目前,公司领导层正在积极寻求合作伙伴,希望及早解决原材料供应的难题。四、公司发展前景展望 2002年12月,博世力士乐战略性的收购了原中方的全部股份,将博世力士乐(北京)液压有限公司改制为外商独资企业。此后,德国博世力士乐集团公司在2003年增加北京公司的投资达340万欧元(约2800万元人民币),并重新确定其海外重要生产基地的地位。目前,博世力士乐在中国的生产和销售体系已基本形成:上海博世力士乐液压及自动化有限公司以组装自动化液压与控制技术产品为主;博世力士乐(常州) 

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